Un DOGE català (III): insurgència tecnocràtica contra el parasitisme institucional
Una cèl·lula amb control sobre dades i diners pot reprogramar l’Estat, imposar nous objectius i tallar les ales al clientelisme autonòmic
Una de les preguntes fonamentals que emergeixen quan parlem de transformar el funcionament del govern és com hem deixat que esdevingui una maquinària tan inflada, autoreferencial i parasitària.
Avui abordem les iniciatives de reforma endegades des del sistema, les raons del seu fracàs i els mètodes tecnològics i organitzatius per desllorigar la reforma de l’administració que torni a servir als catalans, aprofundint la hipòtesi de DOGE català desenvolupada en butlletins anteriors:
DOGE (I): Proposem la reforma administrativa com un mètode per baixar impostos i millorar la prosperitat dels catalans.
DOGE (II): Defensem la necessitat d’un cabdillisme populista per endegar la reforma profunda del règim autonòmic.
Esperem que trobeu interessants les reflexions d’avui.
Som-hi! 🚀
⚡ Resum executiu
DOGE o interseccionalitat: dues visions irreconciliables de l’Estat. El model de governança interseccional dominant a Catalunya ha convertit l’administració en una estructura moralitzant, lenta i inoperant
La llei de ferro de la burocràcia catalana: per què no es reforma l’administració. El clientelisme institucionalitzat, la por electoral i la dependència d’un ecosistema d’experts tecnocràtics garanteixen l’immobilisme.
El DOGE com a insurgència digital: reprogramant l’administració. Un DOGE català pot funcionar com una cèl·lula viva amb root access, substituint estructures mortes per institucions lleials, àgils i orientades a resultats.
1. DOGE o interseccionalitat: dues visions irreconciliables de l’Estat
💡 Idees clau
Un balanç provisional del DOGE deixa llums i ombres, amb el privilegi de l’espectacularitat digital prioritzada sobre els resultats visibles a curt termini..
L’Everythingism ha convertit la transversalitat en dogma, institucionalitzant una paràlisi moral que impedeix la presa de decisions clares i operatives.
A Catalunya, la interseccionalitat ha colonitzat l’administració buidant-la de capacitat eecutiva: cal un gir d’eficiència, autoritat i rendiment de comptes.
Quan es compleixen dos mesos de l’entrada en funcionament de la nova administració americana i del seu programa estrella de reforma administrativa, el Department of Government Efficiency (DOGE), ja és possible esbossar-ne un primer balanç provisional, marcat tant per llums com per ombres.
Un dels aspectes més diferencials del DOGE és la seva imbricació directa amb l’ecosistema mediàtic digital. Defugint la intermediació dels mitjans tradicionals, el principal mecanisme de retroalimentació per a Elon Musk i els operadors del DOGE és l’intercanvi a xarxes socials, especialment a Twitter. Aquest entorn permet una capacitat de reacció àgil davant de polèmiques o problemes puntuals, però també afavoreix una acció orientada a l’impacte estètic i la polèmica immediata, prioritzant els resultats visibles a curt termini per damunt dels efectes estructurals i duradors.
DOGE opera amb una llibertat d’acció insòlita dins l’administració federal, però sovint de manera improvisada, desorganitzada i gairebé artesanal. Musk hi aplica una lògica que alguns han qualificat de “maoisme de dretes”: campanyes ideològiques intensives, reorganitzacions fulminants i una estratègia deliberada per desactivar centres de poder alternatius.
Aquesta deriva representa una desviació notable del plantejament inicial de Vivek Ramaswamy, que pretenia articular una ofensiva racional contra la sobre-regulació com a obstacle estructural al creixement econòmic. En la seva versió actual, en canvi, el DOGE s’ha convertit en una màquina de retallar plantilla i despesa, amb l’objectiu explícit d’eixugar el dèficit públic, però sense una arquitectura política al darrere.
Aquest enfocament ha desembocat en una onada de retallades –com les que han afectat USAID–, sovint sense discerniment entre programes útils i ineficients. A això s’hi sumen errors en la interpretació de les dades, cancel·lacions de contractes ja extingits (comptabilitzats com a “estalvis”) i una manca flagrant de sistemes d’informació que permetin detectar oportunitats reals d’eficiència. De moment el DOGE ha generat molt de hype, però poca transformació substantiva.
Ara bé, cal reconèixer alguns avenços positius en els primers dos mesos de govern: la incorporació de talent tecnològic rellevant per abordar problemes concrets, l’inici de la modernització de sistemes federals com l’IRS (Hisenda), i ha posat pressió sobre contractistes políticament afins i el nepotisme en la contractació pública.
Malgrat tot, l’acció més visible ha estat l’acomiadament de fins a 20.000 treballadors públics, amb un biaix clar pels empleats en període de prova: sovint són joves, tecnològicament competents i poc arrelats a les inèrcies burocràtiques. Això és simptomàtic d’un enfocament encarat a satisfer indicadors encara que perjudicant alguns possibles objectius de fons.
El DOGE té, en teoria, potencial per impulsar una reforma institucional profunda, però els resultats fins ara són erràtics, desiguals i en alguns casos aparentment contraproduents. Com assenyalen diversos analistes, la percepció sobre DOGE depèn, en gran part, de la valoració que hom en faci de les institucions que està desmantellant: per a alguns, un exercici saludable de desbrossament; per a d’altres, un atac temerari al nucli de l’Estat managerial.
Un dels obstacles més subtils però letals per a qualsevol reforma real és el que el columnista d’esquerres del New York Times Ezra Klein ha anomenat Everythingism, la versió institucionalitzada de la interseccionalitat, un dels cavalls de batalla de l’esquerra globalista l’última dècada.
Everythingism designa la tendència de les esquerres liberals a voler solucionar tots els problemes alhora, integrant totes les veus, equilibrant tots els col·lectius, assegurant-se que cada iniciativa sigui representativa, justa, inclusiva… i, sobretot, inofensiva. El resultat és un govern més ineficaç, paralitzat per la seva pròpia moralitat, incapaç de fer res que no hagi estat passat per 10 comitès de diversitat.
Fins i tot si l’objectiu és assolir els objectius de la interseccionalitat, la lògica everythingista imposa que tots els programes tinguin perspectiva de gènere, en lloc de crear programes concrets, la qual cosa dilueix els objectius i congestiona l’acció. El resultat és un estat moralment inflat però impotent, atrapat entre la culpa, la consulta i la comissió.
Se n’han beneficiat de cap manera els col·lectius que suposadament havia de beneficiar la interseccionalitat? En part sí: les posicions com a tècnica de gènere les han ocupat sobretot dones. Els departaments de Diversitat han permès promocionar laboralment dones negres que altrament no ho haurien fet. Amb tot, convé no confondre els interessos de l’elit activista, subornada per l’estat amb polítiques ideològiques, amb els de tots els col·lectius que diuen defensar, molt menys encara amb una política progressista o eficient.
A Catalunya, aquest Everythingism interseccional adopta una forma encara més barroca. Tota política pública s’ha d’ajustar a criteris d’igualtat o sostenibilitat que constrenyen qualsevol capacitat executiva i reforcen xarxes d’influència ideològiques tot perjudicant el funcionament eficient de l’administració.
La interseccionalitat ha estat un mecanisme d’expansió burocràtica, ampliant plantilles amb posicions inútils i fent el sistema més incompetent. Les expertes en gènere, abans recloses en departaments específics, ara colonitzen tots els nivells i àmbits de l’administració, imposant un doble filtre ideològic i burocràtic que ofega qualsevol iniciativa real de reforma, imposant una càrrega administrativa fortíssima a l’organització i el conjunt de la societat.
Quan una conselleria planteja una reforma, no s’hi val amb demostrar que millorarà la productivitat o la gestió: cal que també contribueixi a la igualtat de gènere, a la transició ecològica, al benestar emocional, a la cocreació i a la participació comunitària. Tot plegat, sense enutjar els sindicats, ni els col·legis professionals, ni els barons del partit, ni el Tercer Sector.
Això genera una dinàmica de governança ornamental, on la deliberació a través d’interminables comissions deixa poc espai per l’adopció de polítiques resolutives: com que tot és important i sagrat, des de la sobirania alimentària de les dones pageses de Palestina, a les sexualitats a Guatemala, res no s’acaba prioritzant.
Una de les primeres tasques del DOGE català hauria de ser definir indicadors clars i mesurables per a cada departament, erradicant els objectius transversals que només serveixen per enfangar la gestió i diluir la responsabilitat. No n’hi ha prou de tancar el departament de Cooperació, com proposàvem al primer article, ni de capgirar el d’Igualtat com un mitjó. Cal un canvi de paradigma: substituir la lògica interseccional per una orientació a resultats, amb lideratge executiu, jeràrquic i vertical.
L’alternativa? La degradació continuada de l’administració, infestada de parasitisme ideològic, inoperància, sectarisme i espoli. Estan preparades les elits catalanes per deixar enrere l’everythingism i recuperar la capacitat d’execució política real? Podran adaptar-se a un règim institucional exigent, orientat a objectius concrets i al rendiment de comptes?
Si no ho estan, la ciutadania acabarà triant entre dues úniques opcions: o una revolució DOGE, o més Generalitat burocràtica i woke dels partits autonòmics.
2. La llei de ferro de la burocràcia catalana: per què no es reforma l’administració
💡 Idees clau
El control de la Generalitat suposa un botí polític immediat de 50M€ anuals en càrrecs i salaris per al partit guanyador.
Els gestors públics que haurien de reformar el sistema en són grans beneficiaris, atrapats en un consens que privilegia l’expansió burocràtica.
La reforma administrativa no s’ha fet perquè “no dóna vots” i topa amb un pacte tàcit entre partits i funcionaris per mantenir l’statu quo.
La Generalitat és una sucosa menjadora per a qui aconsegueix ocupar aquest poder delegat de l’Estat a Catalunya. Controlar-la permet repartir discrecionalment uns 580 càrrecs, molts dels quals amb algunes de les retribucions més elevades del país. Els sous parteixen dels 70.000€ anuals i s’enfilen fins als més de 140.000€ anuals de les presidències d’organismes o direccions estratègiques. D’aquests, uns 200 són alts càrrecs nuclears a l’estructura de la Generalitat: consellers, directors generals, etc.
Cada canvi de govern habilita, per tant, un botí pel cap baix de 50 milions d’euros anuals en nòmines afins al partit. Potser així s’entén millor l’eufòria electoral: per a molts, no és només una victòria política, sinó una oportunitat vital. En un país on bona part dels quadres polítics són professionals de partit amb escasses sortides al sector privat, ocupar un càrrec públic és, sovint, l’única via d’accés a un salari alt, prestigi institucional i una carrera estable.
Una conferència recent a l’Ateneu Barcelonès il·lustra a la perfecció les dificultats d’aplicar una reforma administrativa profunda malgrat que tothom comparteixi el punt de partida de les disfuncionalitats de l’administració.
L’acte aplegava tres figures clau que han ocupat posicions de responsabilitat sobre la gestió pública els darrers 20 anys. En realitat, la seva presència era també un diagnòstic: la història de la reforma és la història del seu fracàs. Els ponents eren:
Victòria Alsina, exconsellera d’Acció Exterior i Govern Obert per Junts, i professora de smart government a la UPF.
Ismael Peña-López, exdirector general de Participació Ciutadana i de l’Escola d’Administració Pública (EAPC) per ERC.
Marc Esteve, catedràtic de Gestió Pública a Esade i la UCL, membre de la Comissió d’Experts per la Transformació de l’Administració (CETRA) pel PSC.
Tots tres coincidien en assenyalar dues grans resistències al canvi: els funcionaris (amb els sindicats al capdavant), i els polítics (amb els partits com a màxims responsables d’establir prioritats). Però en el fons, això és una tautologia: polítics i funcionaris són precisament els únics agents interns de l’administració. Assenyalar-los a ells és com no assenyalar ningú.
Mentrestant, els ciutadans—usuaris passius del sistema—continuen sent els més perjudicats per una administració lenta, opaca i sovint hostil. Però no formen part del mecanisme, no estan organitzats, i no tenen incentius clars per intervenir-hi. Tot i això, alguns ho intenten, i topen amb una estructura impermeable.
Tots els implicats coincidien en pràcticament tot i especialment en la necessitat de “enderrocar” o “dinamitar” les pràctiques actuals de l’administració. I tanmateix cap dels seus governs ha pogut fer neteja en els últims 20 anys. Per què?
Segons Alsina, és una qüestió de prioritats polítiques: “no dóna vots”. La reforma administrativa és impopular, tècnica, feixuga, i els seus fruits es recullen en el mig o llarg termini. Massa tard per a un cicle electoral. Posar-se a revisar estructures de personal, mecanismes de selecció, sistemes de promoció o l’alta direcció pública és jugar amb foc... i sense rèdit immediat.
Però l’elefant a la sala era, de fet, la pròpia presència dels ponents. Tots ells són producte del món de la gestió pública, un camp fèrtil a Catalunya des de la fundació de l’EAPC per Prat de la Riba el 1912. Aquest ecosistema s’ha nodrit d’una interacció estreta entre universitat, administració i món polític.
Aquí apareix una paradoxa central: els qui estudien i gestionen la reforma tenen un incentiu estructural a mantenir la maquinària burocràtica en funcionament. Com més disfuncional sigui el sistema, més necessaris esdevenen com a experts. Aquesta és una variant local de la llei de ferro de la burocràcia que acaba privilegiant els mitjans sobre els fins.
Un dels elements que els ponents de la conferència de l’Ateneu veien amb major preocupació és la jubilació de fins al 50% dels empleats públics de la Generalitat en la pròxima dècada. El risc és que s’aprofiti aquest relleu per consolidar la deriva managerial, disfuncional i parasitària de l’actual administració. L’oportunitat és rebastir una administració més àgil, jove, lleial i capaç.
De fet, com més malament funciona l’administració, més creix el pes dels seus gestors, dels seus reformadors, dels seus “experts”. No estem suggerint que els ponents no cerquin fer la seva feina el millor possible o que boicotin deliberadament el funcionament eficient del govern.
Però els seus marcs mentals —i els límits institucionals en què operen— fan que el que poden imaginar com a possible sigui cada cop més restringit. La seva adhesió inconscient a la fe tecnocràtica, hereva de la revolució managerial que citava James Burnham, tanca les portes a qualsevol ruptura real. Un ethos amb diverses manifestacions:
Un concepte providencial de l’Estat, presentat com a motor d’il·lustració.
Una actitud paternalista respecte a la ciutadania, que converteix qualsevol queixa en un dret i qualsevol dret en una nova obligació de l’Estat.
Una preferència instintiva per l’expansió burocràtica: més pressupostos, més plantilla, més comissions, més competències.
I una aversió absoluta a qualsevol proposta de reducció, reconversió, racionalització o —Déu nos en guard— retallades.
Aquest consens és transversal, i es manifesta en forma d’hiperregulació, duplicació de competències, agències buides de funció real i una inèrcia clientelar que dilueix la responsabilitat, impedeix la rendició de comptes i enforteix les xarxes de fidelitat partidista.
L’horitzó de possibilitat per a una reforma administrativa real —com la que impulsa el govern del PSC amb el CETRA— està acotat des del principi: només és viable en la mesura que no qüestioni els fonaments de l’hegemonia managerial catalana ni posi en risc el control institucional que les elits polítiques exerceixen a través de la funció pública.
En el millor dels casos, es tracta d’una reforma tècnica: millorar processos, introduir criteris d’eficiència, digitalitzar tràmits... però sempre evitant el fons de la qüestió: qui s’enriqueix amb el caos actual i quines línies vermelles no es poden tocar.
Durant dècades, les elits masoveres han administrat la Generalitat convertint el govern en una gestoria identitària: confonent la inclusió amb la inacció, la gestió amb l’autoritat, i l’empatia amb el lideratge.
Cal trencar aquest cercle viciós. I les alternatives hi són. Falta coratge polític, visió de país i un nou sentit de responsabilitat vers els ciutadans.
3. El DOGE com a insurgència digital: reprogramant l’administració
💡 Idees clau
El DOGE no és una mera reforma administrativa sinó reprogramar l’estat des del seu nucli de poder, amb control directe sobre les dades i fluxos de caixa.
La clau del conflicte no és normativa sinó tecnològica i operativa. El DOGE català s’ha de concebre com una cèl·lula insurgent a dins de l’Estat.
En lloc de reformar estructures mortes, cal crear institucions paral·leles, flexibles i lleials, dissenyades per executar objectius polítics amb velocitat.
El model de governança inaugurat pel DOGE és paradigmàtic de la lògica de la reforma administrativa al segon quart del segle XXI. Tant els seus ‘easy wins’ com els clarobscurs performen els problemes i les oportunitats que programes similars podrien frontar arreu del món, inclosa a Catalunya. No es tracta de replicar acríticament models aliens, sinó de copsar els elements que podem agafar-ne.
Un element clau és que mentre a Catalunya proliferen plans de transformació digital o administrativa dirigits pels mateixos experts en gestió pública que l’han pilotada els últims 20 anys, als EUA hi ha hagut la voluntat d’usar l’administració per provocar una nova evolució del règim que deixi enrere els aspectes més perniciosos de la institucionalització de la política woke dels darres anys.
Musk ha entès que les bases del poder real no rauen només en la normativa legal ni en la capacitat de legitimar moralment els actes, sinó en el control material de tres infraestructures:
Els sistemes que mouen els diners
La generació, accés i ús de les dades
El flux operatiu en temps real
El DOGE nord-americà, a través de Musk, s’ha fet amb accés transversal a totes les bases de dades, fluxos de pagament i operacions digitals: ha guanyat ‘privilegis d’administrador’ al sistema operatiu estatal. Aquest és el cor del poder: saber què passa abans que els altres, i poder actuar immediatament.
L’èxit en el futur de la iniciativa DOGE dependrà de no basar-se només en ser una oficina de retallades, sinó en controlar la informació i centralitzar el poder tecnocràtic per veure abans que ningú què està passant i actuar abans que ningú hi pugui respondre. El poder no és només deliberatiu: sinó una política de fets consumats.
Un altre exemple rellevant és el de l’oficina de ciències de dades promoguda per Dominic Cummings al cor del govern de Boris Jonhson per permetre oferir millor informació al primer ministre que la que tenia la pròpia burocràcia i que va xocar amb aquesta: l’Estat profund prefereix un governant ignorant que un amb “root access”.
Aquest és el cor del conflicte: qui controla l’Estat —qui signa els decrets o qui els processa? La interseccionalitat i el discurs participatiu han servit per desarmar l’executiu real, mentre els operadors de sistema han guanyat pes a través de la dispersió de dades i la dilució de la cadena de comandament, creant un sistema catedralici de fragmentació de les responsabilitats.
És també el model de les insurgències digitals descrites per John Robb o el desenvolupament en xarxa de projectes open source descentralitzats. Una administració que aprèn, copia i millora ràpidament, sense jerarquies lentes, sinó amb estigmergia i orientació a objectius. Això vol dir donar poder real a petits equips d’elit, amb incentius alineats amb l’objectiu polític del lideratge nacional.
Un DOGE català hauria de néixer com una agència executiva, depenent del lideratge vertical del President, amb capacitat per accedir a tots els sistemes d’informació, controlar els pagaments i racionalitzar la despesa pública. No cal que tota l’administració sigui DOGE. N’hi ha prou que DOGE pugui imposar els límits del sistema a la resta.
Aquest departament hauria de ser l’únic veritablement transversal del govern, assegurant que la resta treballen enfocats a aplicar el pla de govern, maximitzant els resultats en els indicadors de què són responsables. La veritable interseccionalitat és la que genera estalvi per al ciutadà i elimina redundàncies inútils.
Però això no es pot fer sense blindar primer la ciberseguretat: els sistemes actuals estan fragmentats, exposats, i dissenyats per evitar el control centralitzat. La digitalització ha estat més una font de caos que d’ordre. Aquí també cal superar el Everythingism digital: no es tracta de fer més aplicacions, més plataformes i més serveis digitals. Es tracta de fer millor governança: concentrar la informació, estructurar els fluxos, eliminar les redundàncies.
Com una cèl·lula viva i autònoma inserida dins d’un organisme inicialment hostil, el DOGE català haurà de ser capaç d’aprendre, autooptimitzar-se, detectar riscos i esdevenir un micro-Estat dins de l’Estat de manera autònoma sota el lideratge executiu.
En molts casos això implicarà desistir en la reforma de les estructures existents i prioritzar la creació de noves institucions flexibles, lleials al país, dissenyades des de zero amb una cultura de resultats.
Cal recuperar el pragmatisme d’operar amb una lògica de sistema: crear cossos paral·lels, reclutar equips d’elit, establir incentius clars i operar per objectius. Aquesta és la lògica d’una administració insurgent amb una missió política: rescatar el país del seu propi immobilisme administratiu.
Una administració DOGE catalana seria, en definitiva, una unitat de guerra administrativa capaç de llançar blitz operatius sobre sectors podrits de la Generalitat, desmantellar-los, absorbir-ne funcions útils i clausurar els circuits de parasitisme. Només així podrem tornar a tenir una administració que serveixi a la nació.
Recull de premsa
50 Thoughts on DOGE - Statecraft
Anàlisi de l'impacte de DOGE en la capacitat estatal, destacant la seva importància en l'actualitat.Everythingism - The New York Times
Article d'opinió que explora la tendència política coneguda com a "everythingism" dins del Partit Demòcrata.Retallades de llocs de treball federals negres sota Trump i Musk - NBC News
Informe sobre com les polítiques de Trump i Musk han afectat negativament els llocs de treball federals ocupats per persones negres.Qui són i quant cobren els càrrecs públics a la Catalunya del PSC - El Crític
Investigació sobre els càrrecs públics a Catalunya sota el PSC i les seves remuneracions, destacant que alguns superen els 140.000€ anuals.Escola d'Administració Pública de Catalunya - Viquipèdia
Entrada enciclopèdica sobre l'Escola d'Administració Pública de Catalunya, la seva història i funcions.Llei de ferro de la burocràcia de Jerry Pournelle - Wikipedia
Explicació de la "llei de ferro de la burocràcia" formulada per Jerry Pournelle, que sosté que en qualsevol burocràcia hi ha persones que prioritzen l'organització per sobre dels seus objectius originals.Data Science in the Babylonian Era - Charles Dietz a Medium
Exploració de com les tècniques de ciència de dades tenen arrels en mètodes analítics utilitzats durant l'era babilònica, destacant la continuïtat del pensament analític al llarg de la història.
Snippets 14: US polls; the Westminster Wasteland - Substack
Anàlisi de Dominic Cummings sobre la situació política a Westminster, destacant els desafiaments actuals.
Blitzing DC - Substack
Blog de John Robb que tracta temes de seguretat, insurgència i estratègies de guerra moderna en l'era digital.
Russian “hackers” help keep banned Catalan referendum site online - El País
Reportatge sobre la guerra cibernètica durant el referèndum de 2017 a Catalunya, destacant les capacitats catalanes per mantenir operatiu el sistema informàtic i protegir el referèndum.